Unternehmenskultur: Definition und positive Beispiele

Eine Unternehmenskultur basiert auf einem System geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole sowie Gesinnungen, die Einfluss darauf haben, wie Teilnehmer innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen.

Wie Führung vorgelebt wird, wie Beziehungen (zu Kollegen, zu Kunden etc.) gestaltet werden, wie Entscheidungen getroffen werden, all das leitet sich aus der Unternehmenskultur ab, die auf allen Ebenen einer Organisation stattfindet. Sie schliesst das obere Management genauso wie einfache Angestellte ein.

Anhand folgender Fragen lässt sich eine Organisationskultur fassen:

• Wofür steht die Organisation?

• Was ist der Organisation wichtig?

Eine gute Unternehmenskultur legt die Basis dafür,

• dass Firmen ihre gesteckten Ziele erreichen.

• Mitarbeiter in Krisenzeiten Halt bekommen.

• dass Mitarbeiter sich wohlfühlen – sich also engagiert einsetzen – und nicht kündigen.

Mit einer starken Kultur zum Erfolg

Experten-Einblicke, Schritt-für-Schritt-Anleitungen und zahlreiche Praxisbeispiele: In diesem Leitfaden lernen Sie, wie Sie konkrete Ziele festlegen, klare Werte verankern und Ihre Unternehmenskultur gezielt steuern und messen.

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Werte prägen Verhalten und Verhalten beeinflusst das Ergebnis. Laut einer Untersuchung des Bundesministeriums für Arbeit ist ein Drittel des Gewinns vor Steuern durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur erklärbar.

Eine positive Unternehmenskultur wirkt sich auf die Mitarbeiter aus: Sie werden im besten Fall zufriedener, was im Umkehrschluss heisst: leistungsfähiger und -bereiter. Weniger Arbeitnehmer kündigen, wenn sie sich wohl fühlen, was zum einen Recruitingkosten spart und zum anderen eine langfristige Einsatzplanung ermöglicht.

Neben Marktbedingungen, die Unternehmen in ihrem täglichen Handeln beeinflussen, gibt es weitere äussere Faktoren, die es zu beachten gilt – soziale und gesellschaftspolitische:

Herausforderungen für Unternehmen im 21. Jahrhundert:

• Globalisierung. Wirtschaftliche Akteure agieren international und in teils komplexen Verflechtungen, und das bei hohem Tempo. In Zukunft werden Geschwindigkeit und Komplexität eher zu- als abnehmen.

• Leistungsgesellschaft. In immer kleineren Zeitfenstern soll mehr geleistet werden, das führt zu Leistungsdruck, der psychische Belastung hervorrufen kann. Nicht nur die Gesundheit leidet, sondern auch die Motivation und Leistung.

• Demografie. Zum einen gehen Menschen später in Rente, was neue Anforderungen für den Arbeitsplatz und die Gesundheitsvorsorgen mit sich bringt. Zum anderen fordert die jüngere Generation (Gen Y, Z) Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten.

• Gleichstellung. Ob in Form einer Quotenregelung oder ohne: Unternehmen müssen sich grossteils umstrukturieren und Personalentscheidungen mittel- und langfristig anders treffen.

Diese Einflussfaktoren verlangen Unternehmen ab, Prozesse und Strukturen zu überdenken und neu zu etablieren. Damit kann ein Wandel der Kultur eingehen, denn Veränderung von Verhalten heisst immer auch Veränderung von Werten.

Wie Unternehmen reagieren können:

• Das Unternehmen hat eine Identität, die den Mitarbeitern klar ist und die sie artikulieren können.

• Die Mitarbeiter kennen die strategischen Ziele und richten ihr Handeln danach aus.

• Mitarbeiter können sich entfalten und ihre Potenziale im Sinne der strategischen Ziele einsetzen.

• Mitarbeiter bilden sich weiter und sind in der Lage, neue Herausforderungen zu meistern.

• Innovationsfähigkeit hat Priorität, und bedeutet, dass Mitarbeiter Fehler machen dürfen.

• Die Kommunikation untereinander ist transparent.

• Führung beruht auf Kooperation statt auf Konkurrenz.

• Sämtliche Stakeholder – von Investoren über Kunden bis hin zur medialen Öffentlichkeit – weiss das Unternehmen zu adressieren.

• Anspruch und Verhalten stehen in Einklang.

Unternehmenskultur ist so etwas wie der Charakter eines Unternehmens, der sich auf verschiedene Weisen zeigt, z. B.:

• Umgang mit Konflikten und Fehlern

• Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

• Kommunikationsverhalten

• Wertschätzung von Einsatz und Leistung

• Umgang mit Stakeholdern

• Risikobereitschaft

• Feedback-Kultur

• Familienfreundlichkeit

Wie Mitarbeiter oder Kunden eine Interaktion erleben, ist Kultur. Ein Beispiel: Ein Kunde hat einen Kauf abgeschlossen, danach meldet sich das Unternehmen so gut wie nicht mehr. So ein Verhalten ist Ausdruck einer bestimmten Kultur.

Anderes Beispiel für internes Erleben von Unternehmenskultur. Mitarbeiter Y steht vor einer schweren Aufgabe und diskutiert sie beim Mittagessen mit Kollegen. Die hängen sich sofort mit rein, obwohl sie dafür Überstunden investieren müssen. Ist auch ein Beispiel für Unternehmenskultur.

Vor diesem Hintergrund macht es wenig Sinn, Bewerber nach bestimmten Werten zu fragen ("Sind Sie proaktiv?”). Zielführend ist eher nach Verhalten zu fragen, sodass der Kandidat tatsächlich “beweisen” kann, dass er nach bestimmten Werten handelt.

“Was macht unsere Kultur nochmal aus?”

Kultur sollte nicht nur im Alltag gelebt werden, sondern auch für alle leicht nachlesbar sein. In Personio können Sie Ihre Werte & Co. als Firmen-Shortcut direkt auf der Startseite verlinken, damit jede:r weiß, wo er/sie nachschauen kann.

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Eine Organisation kann als serviceorientiert und innovativ oder eben als rückständig und abweisend wahrgenommen werden. Spätestens dann ist Kultur nichts Abstraktes mehr, sondern im Gegenteil: ein harter Fakt im Sinne von Wettbewerbsvorteil oder -nachteil.

Wie Unternehmenskultur konkret und erfolgreich gelebt werden kann, zeigen folgende Best-Practice-Beispiele.

Dabei wird Kultur nicht verordnet oder gar durchgesetzt, sondern sie wird von Mitarbeitern gelebt – nur dann bringt sie der Organisation etwas.

„Mitarbeiter sind viel klüger, als ihre Chefs in deutschen Vorstandsetagen oftmals glauben“, sagte einst Heribert Gathof, als er Chef beim Saft-Hersteller Granini wurde. Was hat er gemacht? Er band Mitarbeiter eng in Strategiefragen ein, auch in millionenschwere Investitionsentscheidungen.

Dazu stellte Gathof ein interdisziplinäres und aus allen Hierarchien besetztes Team zusammen, das eine Fünf-Jahres-Strategie erarbeiten sollte. Zum einen kamen die Mitarbeiter auf Ideen, die das Management-Team nicht hatte. Zum anderen unterstützte die Belegschaft die neue Strategie mit voller Kraft.

Das Ergebnis spricht für sich: Eckes-Granini Deutschland erreichte ein Umsatzwachstum von 70 Prozent. In dem Modell der Selbstorganisation übernehmen Mitarbeiter nicht qua Titel, sondern qua Rolle Verantwortung.

Der Vakuumtechnik-Hersteller Schmalz aus Glatten im Schwarzwald wirbt mit einem Art Rundum-Sorglos-Paket. Mitarbeiter können ihre Kinder in einer betriebsnahen Kinderbetreuung abgeben, Lebenscoaches stehen bereit, um bei privaten oder beruflichen Problemen zu helfen, in der hauseigenen Weiterbildungsakademie können die Angestellten aus einem Angebot an 200 beruflichen aber auch freizeitorientierten Kursen auswählen. Derzeit prüft die Geschäftsführung wie Mitarbeiter, die einen oder mehrere betreuungsbedürftige Verwandte haben, entlastet werden.

Schmalz eifert damit Grosskonzernen wie Google nach. Mit einem Unterschied: Die Trennung von Berufs- und Privatleben ist dem Mittelständler heilig. „Wir machen das, um mit Konkurrenten, die häufig in den Städten ihren Sitz haben, mithalten zu können“, sagt Personalchef Daniel Just. „Im Gegensatz zu Konzepten á la Google sollen unsere 850 Mitarbeiter in Glatten ein echtes Privatleben haben. Feierabend ist Feierabend, den soll jeder so verbringen, wie er will.“

Für Just ist das Rundum-Sorglos-Paket aber nur ein Mosaikstein im Bild einer idealen Unternehmenskultur. „Die Unternehmenskultur wird entscheidend durch das Führungsteam geprägt“, sagt Just. „Nur wenn die Manager des Unternehmens sich vorbildlich verhalten und gut mit ihren Mitarbeitern umgehen, kann sich eine nachhaltige Unternehmenskultur herausbilden.“

Es gibt viele verschiedene Modelle zur Unternehmenskultur. Im Folgenden erfahren Sie die drei mitunter bekanntesten.

In den 70er Jahren entwickelten Tom Peters und Robert Waterman das 7-S-Modell, auch McKinsey 7-S genannt, weil die Autoren damals Berater bei McKinsey waren.

Die beiden Berater fokussieren auf das Unternehmen als Ganzes, dessen Erfolg am Ende auf insgesamt sieben harte und weiche Faktoren zurückzuführen ist.

Dabei sind harte Faktoren offen einsehbar, in Form von Plänen, Konzepten etc. Die weichen Faktoren hingegen sind weniger greifbar, denn sie beschreiben Werte, Fähigkeiten und Arbeitsweisen, die ständig im Wandel sind.

Alle Faktoren, weiche wie harte, beeinflussen sich gegenseitig. Obgleich die weichen Faktoren schwerer zu fassen sind, ist deren Einfluss auf die Unternehmenskultur stärker als der harten Faktoren. Immerhin sind sie die Grundlage für das tägliche Handeln der Mitarbeiter, was wiederum Einfluss auf das Ergebnis der Organisation hat.

Ein Unternehmen ist laut Peters und Waterman dann erfolgreich, wenn es eine Balance zwischen den Faktoren herstellen kann. Wer hingegen nur an den harten Faktoren ansetzt, z. B. eine neue Abteilung ins Leben ruft, dabei aber die Wechselwirkung mit den anderen Faktoren ausser Acht lässt (Wie wird die Zusammenarbeit funktionieren? Welche Fördermassnahmen sind erforderlich? etc.), der wird eine Organisation eher destabilisieren als verbessern.

Edward T. Hall stellt die Unternehmenskultur in Form eines Eisbergs dar. Er versteht Unternehmenskultur als ein Muster von Grundannahmen, mit denen interne und externe Probleme gelöst werden. Das Muster hat sichtbare und unsichtbare Elemente, sodass Aussenstehende nicht immer alles verstehen.

Die Spitze des Eisbergs, die aus dem Wasser ragt, steht für die sichtbaren Elemente einer Organisationskultur. Darunter befinden sich verborgene Strukturen der Unternehmenskultur, die den grösseren und damit wichtigen Teil ausmachen. Sie beeinflussen, welche Elemente an die Wasseroberfläche geraten.

Nur wenn eine Organisation die unsichtbaren Bereiche berücksichtigt, kann sie Kultur gestalten. Wer also eine Veränderung oder einen Kulturwandel will, muss zuerst die verborgenen Faktoren kennen (Welche Bedürfnisse haben Mitarbeiter? Wie wird geführt? Wie wird zusammengearbeitet?), um auf dieser profunden Ebene Veränderungen anzustossen, die am Ende nach oben abstrahlen.

Für Hofstede ist Kultur eine Art „Software des Gehirns“, eine gemeinschaftliche Programmierung, die Differenzierung ermöglicht. Verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Identitäten, Erfahrungen und Werten kommen zusammen und “entwickeln Kultur”.

Hofstede wählt für den Kulturbegriff das Bild einer Zwiebel, indem er vier Schichten von Kultur identifiziert:

Durch ein gemeinsames Umfeld erfahren sie eine ähnliche Sozialisation, was Orientierung erlaubt und ein System stabilisiert. Zudem grenzt es die eine Gruppe von der anderen ab.

Führung = Kultur: So einfach, so wahr ist es. Mitarbeiter, die gut geführt werden, nehmen ihre Kultur als eine positive wahr und setzen sich entsprechend für's Unternehmen ein. Eine gute Führungskraft vermittelt, dass jeder Einzelne gebraucht wird, um ein grösseres Ziel zu erreichen. Sie motiviert, stiftet Identifikation und schafft Zusammengehörigkeit, was erfolgskritische Faktoren für eine Organisation sind.

Sichtbar wird Führungs- bzw. Unternehmenskultur in Form von Rahmenbedingungen, z. B.:

• Arbeitszeiten

• Begrüssung/Verabschiedung, z. B. wird bei Ikea jeder geduzt – intern sowie in den Stellenanzeigen, der Werbung etc. Vermittelt werden soll: Bei uns herrscht ein freundschaftlicher Umgang.

• Dresscodes

• Gehalt

• Gesundheitsförderung

• Kinderbetreuung

In den kleinen teils unsichtbaren Gesten und Handlungen steckt also gute Führungskultur. Sie ist erlebbar (Kunden fühlen sich gut beraten / Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt) und wirkt sich auf’s Image aus (Kunden empfehlen weiter / Mitarbeiter empfehlen den Arbeitgeber). Obgleich ein weicher Faktor, entscheidet Kultur damit am Ende darüber, ob jemand ein Produkt oder eine Dienstleistung auf und ob jemand gerne und gut für ein Unternehmen arbeitet. Nicht mehr, nicht weniger.

Eine Matrix aus acht verschiedenen Kultur-Stilen hilft Ihnen, sich zu orientieren. Sie stammt von der Personalberatung Spencer Stuart und der Harvard Business School und basiert auf einer Untersuchung von 230 Unternehmen weltweit und einer Befragung von 1300 Führungskräften.

Mit der folgenden Übersicht können Sie Ihre Unternehmenskultur untersuchen und diagnostizieren, welche Führungsstile zueinander passen und welche nicht, wie Sie eine Zielkultur pflegen können und welche Empfehlungen für’s Recruiting entstehen.

• Beziehung meint menschliche Verbindungen und gegenseitiges Vertrauen. Die Manager erachten Aufrichtigkeit, Teamwork und gute Beziehungen als wichtig an. Die Mitarbeiter sind durch Loyalität miteinander verbunden.

• Sinn (‘Purpose’ im Englischen) zeigt sich in Idealismus und Altruismus. Mitarbeiter arbeiten hier daran, nachhaltig Gutes zu tun, sind tolerant und empathisch. Führungskräfte unterstreichen die gemeinsamen Ideale.

• Lernen ist als Kultur-Stil durch Kreativität verdeutlicht. In einem wenig restriktiven Arbeitsumfeld versuchen sich die Mitarbeiter gern an etwas Neuem. Die Vorgesetzten fördern den Willen zur Innovation und zur Wissensvermehrung.

• Freude ist als Kultur-Stil durch Begeisterung und Spass gekennzeichnet. Die Arbeitsatmosphäre ist von Heiterkeit und einer positiven Grundeinstellung geprägt. Die Chefs schaffen die Rahmenbedingungen, damit Spontaneität und Spass an der Arbeit möglich ist.

• Leistung ist definiert durch Ergebnisorientierung und Gewinnstreben. Die Mitarbeiter wollen den wirtschaftlichen Erfolg, für die Führungskräfte ist vor allem das Erreichen der Ziele wichtig.

• Autorität meint in diesem Modell Entscheidungsfreude und mentale Stärke. Das Arbeitsumfeld ist durch Konkurrenz geprägt, die Mitarbeiter streben vor allem nach ihrem persönlichen Vorteil. Manager führen mit Mut, Zuversicht, aber auch mit Dominanz.

• Sicherheit ist in diesem Modell gleichzusetzen mit Planung und Vorsicht. Die Belegschaft gibt sich risikobewusst, trifft Entscheidungen erst nach langer und genauer Prüfung. Die Vorgesetzten führen mit Realitätssinn.

• Ordnung präsentiert sich anhand von Respekt, Struktur und gemeinsamen Normen. Das Arbeitsumfeld ist ein Ort, an dem die Menschen dazu neigen, sich anzupassen. Vorgesetzte legen Wert auf bewährte Traditionen und Prozesse.

Zugegeben, ganz einfach ist das nicht. Doch wer einen eindeutigen Rahmen schafft und sich an konkreten Kennzahlen orientiert, kann den Status quo und die Fortschritte in Sachen Corporate Culture sichtbar machen. Warum das Messen der Unternehmenskultur so wichtig ist und welche KPIs sich HRler besonders gut ansehen sollten, erklärt Corporate Culture Experte Dr. Georg Wolfgang in diesem Video.

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Erst einmal kann die Personalabteilung, genauso wie die Führungskräfte, Vorbild sein für eine positive Unternehmenskultur. Das heisst, die Werte der Organisation so gut internalisiert zu haben, dass man sie in Verhalten übersetzen kann. Darüber hinaus kann die Personalabteilung Mitarbeitern Kultur nahebringen. Wie? Durch eine Personalstrategie, die zum Beispiel Weiterbildungen fördert, regelmässig Führungskräfte schult oder schulen lässt und Entscheidungen des Managements frühzeitig kommuniziert.

Massnahmen, wie HR die Unternehmenskultur unterstützen kann:

• Leitbild formulieren und kommunizieren (zusammen mit dem Management)

• Teamentwicklungsmassnahmen

• Weiterbildungen bieten

• Events

• Wissensaustausch ermöglichen

• Informationen konsistent halten und öffentlich machen

Schon beim Recruiting-Prozess kann die Personalabteilung etwas für die Unternehmenskultur tun, nämlich indem sie sicherstellt, dass der „Cultural Fit“ von Bewerbern und Unternehmen passt. Dafür sollte sie standardisiert vorgehen und in Form behavioristischer Fragen Kandidaten nach Werten und Normen fragen.

Ihre Aufgabe ist es auch, die Unternehmenskultur nach aussen zu tragen und so auf Ihr Employer Branding einzuzahlen.

In einer Welt, die sich schnell wandelt – Technologien, Arbeitsweisen, Zielsetzungen verändern sich – muss auch die Unternehmenskultur ständig in Bewegung sein. Für HR heisst das, Veränderungen frühzeitig zu realisieren, und darauf zu reagieren. Welche Rahmenbedingungen benötigen die Mitarbeiter, um selbstbewusst und motiviert neue Wege zu gehen? Diese Frage sollte im Fokus stehen.

Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Unternehmen, von den Zielen, dem Markt. Dann können Sie Rahmenbedingungen schaffen. Erfassen Sie im besten Fall, wie einzelne Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur im Einklang sind, also entlang Ihrer Werte handeln, z. B. durch Performance-Analysen oder im Austausch mit Führungskräften. Verstehen Sie, wer warum davon abweicht und wie Sie Führungskräfte befähigen können, positiv Einfluss zu nehmen.

Kaum ein Unternehmen kann sich dem Wandel verweigern. Umso wichtiger ist es, Change-Prozesse zu steuern und auch zu evaluieren. Denn Studien ergeben, dass mehr als die Hälfte von Veränderungsprojekten scheitert bzw. nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. HR kann einen solchen Prozess steuern bzw. begleiten.

So wird Ihr Change-Projekt ein Erfolg

In unserem Leitfaden erfahren Sie, welche Prozesse Sie zuerst digitalisieren und welche Stakeholder Sie einbeziehen sollten, damit Ihr Change ein Erfolg wird.

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Welches Ziel soll mit einer neuen Kultur erreicht werden? Das sollten Sie ermitteln, bevor Sie irgendwas unternehmen. Dazu sollte Ihr Unternehmen die Erkenntnis verinnerlicht haben, dass die besten Unternehmenskulturen eine grosse Schnittmenge haben: Sie sind konform mit der Strategie des Unternehmens, sie spiegeln die Herausforderungen des Geschäftsumfelds wider und ihre Realisation ist von grosser Relevanz.

Damit Sie den Status Quo Ihrer Unternehmenskultur verstehen, sollte Ihnen die Historie des Unternehmens, das Umfeld und die Tradition sehr präsent sein. Diese haben in der Vergangenheit Führungsstile, Dynamiken der Teams, Subkulturen und die Werte des Unternehmens geprägt.

Zusammen sollten Sie herausfinden, worin die Stärken der bisherigen Unternehmenskultur lagen bzw. liegen und wo die Schwächen, inwiefern diese beeinflussbar sind bzw. waren oder äusseren Umständen geschuldet.

Im Weiteren sollten die aktuellen und künftigen Bedingungen und Herausforderungen des Unternehmens und seines Wettbewerbsumfelds bewertet werden. Unabdingbar ist es dabei, die strategische Ausrichtung mit zu bedenken, damit definiert werden kann, welche Kultur-Stile betont und welche abgeschwächt werden sollten.

Dies kann zum Beispiel lauten: Wir schaffen gemeinsam eine Feedback orientierte und innovationsfreundliche Unternehmenskultur. Den Status Quo links liegen lassend, muss nun ausschliesslich in die Zukunft geschaut werden. Relevant ist lediglich die Entscheidung darüber, welcher kulturelle Stil notwendig ist, um Veränderungen bestmöglich zu unterstützen. Den Fokus sollten Sie dabei auf die Führungsgrundsätze, die Art und Weise, wie im Unternehmen kommuniziert wird, sowie die Organisationsstruktur, legen. Damit kann die kulturelle Entwicklung einfacher in die richtige Richtung gesteuert werden.