Personalauswahl effektiv gestalten: Kriterien & Checkliste

Unter Personalauswahl versteht man die Entscheidung darüber, wie bzw. mit wem man eine freie Stelle im Unternehmen besetzt. Unabhängig davon ist, ob die Stelle schon frei ist, sie erst in Kürze frei wird oder ob die Position gar neu geschaffen wird. Der Zeitpunkt ist also flexibel.

Für die Besetzung einer Stelle können sowohl interne als auch externe Bewerber infrage kommen. Diese werden analysiert und nach unterschiedlichen Kriterien bewertet.

Aber wie läuft die Personalauswahl überhaupt ab, wer ist daran beteiligt und worauf sollten auch Bewerber achten?

Keine oder eine schlechte Personalauswahl führt dazu, dass jemand ins Unternehmen kommt, der nicht reinpasst – sei es in fachlicher oder in menschlicher Hinsicht. Konsequenzen einer Fehlbesetzung sind Kündigungen oder mangelnde Leistung. Für HR heißt das: Ressourcen wurden ineffektiv eingesetzt, und Kosten verursacht (für die Rekrutierung des unpassenden Kandidaten, für die Rekrutierung eines neuen Kandidaten, ausbleibende Leistung etc.).

Was auch passieren kann, wenn HR schlecht oder nicht rechtzeitig auswählt: Auf das Unternehmen kommt ein Personalengpass zu, zum Beispiel durch eine steigende Auftragslage, und es ist nicht (mehr) möglich, Mitarbeiter zu finden, die die Arbeit erledigen. Auch das kann teuer werden, etwa weil ein Unternehmen Kundenanfragen ablehnen muss.

Für eine professionelle Personalauswahl braucht HR die Unterstützung von Kollegen, zum Beispiel aus den Fachabteilungen. Die müssen früh eingebunden und gut koordiniert werden. Andernfalls geht Feedback verloren oder kommt erst gar nicht zum Tragen. Es kommen neue Mitarbeiter an Bord, die zwar aus HR-Sicht passen, nicht aber aus Sicht der Fachabteilung. Insofern gehört zur Personalauswahl auch das interne Stakeholder-Management.

Personalauswahl ist ein mehrstufiger Prozess, der klaren Regeln folgen und für alle Beteiligten – intern wie extern – transparent sein sollte. Dieser Faktor wird vor allem nach außen hin immer wichtiger werden, denn für die jüngere Generation sind Transparenz und Fairness wichtige Kriterien bei der Arbeitgeberwahl. Berücksichtigen Sie das auch bei Ihrem Hochschulmarketing.

In der Regel ist die Bewerberauswahl umso aufwendiger, je mehr Hierarchien es gibt. HR sollte demnach in streng hierarchischen Unternehmen etwas mehr Zeit einplanen als in Firmen mit flachen Hierarchien.

Neben dem Bewerber sind auf der Seite des Unternehmens HR, die Führungskräfte, gegebenenfalls Abteilungsleiter, der Betriebsrat oder Kollegen eingebunden. Dabei hat jeder andere Aufgaben: Der Recruiter prüft andere Kriterien als der Abteilungsleiter oder der Betriebsrat.

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Angenommen auf eine Stelle kommen mehr als 300 Bewerbungen (realistischer Wert für eine Firma mit ca. 3.000 Mitarbeitern). Diese müssen alle gesichtet werden, das ist der erste Schritt.

Das kann eine Person übernehmen. Dabei wäre der Zeitaufwand allerdings groß. Zudem übersieht das menschliche Auge Faktoren, und der Mensch ist voreingenommen. Heißt: Ihm können wichtige Kriterien eines Bewerbers entgehen.

Ratsam ist der Einsatz von Software. Die wendet „Matching" oder „Scoring“ an und gleicht definierte Anforderungskriterien, z. B. ausgewählte Sprach- oder Softwarekenntnisse, mit den vom Bewerber angegebenen Eigenschaften ab, um sie abschließend zu bewerten.

Sie kann Bewerber in A/B/C Klassen einteilen, sodass Sie als Personaler schnell sehen, wessen Bewerbung Sie sich näher anschauen sollten und wessen eher nicht.

• A-Bewerber sind Kandidaten für die Stelle, deren Profil eins zu eins mit der Ausschreibung übereinstimmt und die sofort zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden können.

• B-Bewerber sind Kandidaten, die eine hohe Übereinstimmung mit der Ausschreibung aufweisen und nachrücken können.

• C-Bewerber sind Kandidaten, deren Profil nur eine geringe Übereinstimmung mit der Ausschreibung aufweist und deshalb weniger in Frage kommen.

Software filtert vor, Sie als Personaler können einen zweiten Blick auf Bewerbungen werfen und tiefer ins Kandidatenprofil einsteigen. Sie können sich die “Muss-Qualifikationen” nochmal anschauen, und die “Kann-Qualifikationen” und auf diesem Wege eine weitere Klassifizierung vornehmen.

Der Personalverantwortliche schaut sich den Lebenslauf und gegebenenfalls das Anschreiben entlang einzelner Kategorien genauer an:

• Erfolge: Was hat der Kandidat bislang gemacht und welche Erfolge hat er/sie dabei erzielt? Kann er das in Zahlen belegen? Gerade Letzteres kann einen Unterschied machen, denn das zeigt, dass der Kandidat ergebnisorientiert arbeitet.

• Motivation: Wird klar, warum sich der Kandidat für genau diese Stelle interessiert? Was reizt ihn daran, und wo möchte er hin? Wenn solche Informationen fehlen, dann wirkt die Bewerbung gleich beliebig.

• USP: Unique Selling Point heißt es fachsprachlich und meint den Mehrwert, den genau dieser Kandidat bietet. Was bringt er mit, was andere nicht bieten? Jemand, der über seine Pläne zur Selbstverwirklichung schreibt, überzeugt weniger als jemand, der etwas fürs Fortkommen des Unternehmens tun kann.

Nehmen Sie das Screening genau und überprüfen stichprobenartig, ob die Angaben des Kandidaten belastbar sind. Dafür können Sie zum Beispiel Bewertungen auf LinkedIn lesen oder bei einem ehemaligen Arbeitgeber des Kandidaten nachforschen.

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Die fachliche Eignung eines Kandidaten kann am besten der fachliche Vorgesetzte feststellen. Dabei rücken folgende Kriterien in den Fokus:

• Spezialisierung: Zwar wird oft nach dem Generalisten verlangt, doch den Job bekommt am Ende der Spezialist. Es sind vor allem die Vorgesetzten, die Experten wollen. Ob ein Bewerber die nötige Erfahrung mitbringt, lässt sich anhand vorheriger Stationen im Lebenslauf überprüfen. Dabei sollten ein paar Sätze zu den einzelnen Stationen drin stehen, sodass sich der Vorgesetzte ein konkretes Bild machen kann.

• Potenzial: Ein Vorgesetzter, ein Team- oder Abteilungsleiter weiß genau, wo die Schwächen des Teams liegen. Demnach hat ein Kandidat gute Chancen, wenn er in diese “Lücke” vorstoßen kann und etwas anbietet, was noch fehlt oder zu wenig vorhanden ist. Das kann auch über Interessen oder Hobbys geschehen, etwa wenn jemand in seiner Freizeit gerne Modellautos baut.

Passt es auch menschlich? Diese Frage wird immer wichtiger, denn sie entscheidet in genauso großem Maße wie die fachliche Passung darüber, ob eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit möglich ist.

Teamfähigkeit steht fast in allen Branchen und Berufen an vorderster Stelle. Wie jemand mit anderen interagiert, wie er kommuniziert, das macht Kultur – und oft den Erfolg von Unternehmen – aus.

Wie findet man heraus, ob jemand offen und kritikfähig ist? Am besten über strukturierte Interviews, in denen Kandidaten Fragen zum Verhalten gestellt bekommen. HR (oder HR zusammen mit Kollegen aus der Fachabteilung) bewertet die Antworten auf Basis von bestimmten Werten und zieht Rückschlüsse. Für die strukturierte und standardisierte Methode spricht, dass Sie am Ende Kandidaten miteinander vergleichen und objektiver beurteilen können.

Doch vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sind noch keine strukturierten Interviews im Einsatz, wie eine Studie von Personio und Bitkom zeigt. Hier verschenken Unternehmen also noch viel Potenzial.

Es gibt die Klassiker (das Interview) und es gibt aufwendigere Methoden (Assessment Center), um Bewerber näher kennen zu lernen. Im Folgenden erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten davon, und was der Zweck der jeweiligen Methode ist.

Um im Gespräch, sei es in Form eines Einzelinterviews, also das übliche Vorstellungsgespräch, oder auch in Gruppeninterviews Informationen über den Kandidaten einzuholen, empfiehlt es sich, strukturiert vorzugehen, am besten entlang eines Leitfadens. Einen Interviewbogen können Sie auch auf Basis eines Anforderungsprofils erstellen. Dafür benötigen Sie im gegebenen Fall Input von der Fachabteilung. Denn die weiß besser, welche Kompetenzen ein Kandidat für die Stelle mitbringen muss.

Nach einem Gespräch sollten Sie sich unbedingt Notizen über den Bewerber machen, sodass Kollegen auf diese Informationen jederzeit zurückgreifen können.

Eine Bewerbermanagement-Software unterstützt Sie dabei, denn dort können Sie Fragenkataloge hinterlegen und Antworten dokumentieren. Sollten nicht Sie, sondern ein Kollege das Interview führen, dann fordern Sie diese/n auf, ebenfalls Notizen zu machen und zentral abzuspeichern. Das sorgt zum einen für Transparenz, zum anderen kann jeder jederzeit auf diese Infos zugreifen.

Ein Assessment Center ist etwas aufwendiger durchzuführen. Es besteht aus mehreren Runden und kann zwei bis drei Tagen dauern. Es erlaubt Ihnen, Bewerber in Gruppen oder im Einzel-Assessment (eignet sich besonders für Führungskräfte) zu bewerten. Neben den fachlichen kommen auch die sozialen Kompetenzen des Bewerbers auf den Prüfstand.

Am Ende wählt HR zusammen mit Kollegen aus den Fachabteilungen aus den verbliebenen Kandidaten diejenigen aus, die am besten für die Stelle geeignet sind.

Zur Familie der Testverfahren gehören unterschiedliche Maßnahmen. Klassiker sind Persönlichkeitstests, bei denen Hobbys und persönliche Ansichten abgefragt werden, und Fähigkeitstests. Mit denen will man herausfinden, ob Bewerber in der Lage sind, Aufgaben durchzuführen, die am Arbeitsplatz anfallen würden.

Die Testergebnisse sollen zutage fördern, wie die Bewerber normalerweise reagieren würden. Von einer Antwort will man darauf schließen können, ob die/derjenige in Frage kommen könnte. Testverfahren können zeitaufwendig sein und kommen daher vor allem in Großunternehmen zum Einsatz, etwa bei der Suche nach Führungskräften.

Daneben gibt es weitere Verfahren, die in Kürze vorgestellt werden.

Der Persönlichkeitstest soll mehr Informationen über die persönlichen Eigenschaften des Bewerbers liefern, um die Entscheidung leichter zu machen.

Mit einem Fähigkeitstest will man ermitteln, welche Bewerber aufgrund ihres Wissens oder ihrer Fertigkeiten für die Stelle in Frage kommen.

Ein Intelligenztest bietet die Möglichkeit, die Intelligenz von Bewerbern zu ermitteln. Dem logischen Denken kommt dabei eine zentrale Rolle zu.

Bei der Präsentation kann ein Unternehmen die Kandidaten dabei beobachten, wie sie sich selbst (oder eine Aufgabe) vorstellen.

Gleich mehrere Bewerber können bei einer Gruppendiskussion beobachtet und vor allem hinsichtlich gegenseitiger Reaktionen bewertet werden.

In einem Rollenspiel werden Fähigkeiten der Bewerber erkennbar, die für die ausgeschrieben Rolle wichtig, aber erst auf den zweiten Blick naheliegend, sind.

Bewerber Probearbeiten zu lassen ist dann sinnvoll, wenn Kandidaten möglichst schnell loslegen sollen. Wenn also nicht viel Zeit für Einarbeitung vorgesehen ist. Sowohl Sie als Arbeitgeber als auch der Kandidat kann nach dem Probearbeiten in der Regel besser beurteilen, ob eine Zusammenarbeit Sinn macht.

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Mehr zu Personios Bewerbermanagement

Wer Eignungsdiagnostik anwendet, definiert erst einmal die relevanten Kriterien für eine Stelle (Anforderungsanalyse) und fragt dann über behavioristische Fragen (strukturierte Interviews) ab, ob ein Kandidat die erwünschten Eigenschaften mitbringt. Jeder Kandidat erhält Punkte, sodass am Ende verglichen werden kann.

Beispiel für eine situative Frage in der Eignungsdiagnostik:

„Stellen Sie sich vor, Sie sollen mit einem Kunden eine Stelle im Vertrag verhandeln, und Ihre Vorstellungen liegen weit auseinander. Der Kunde führt teils gute Gründe dafür an, den Preis zu reduzieren. Wie reagieren Sie darauf?“

Für so eine Frage gibt es eine Auswahl an Antworten, die in eine bestimmte Richtung weisen (“Ich setze meine Bedingungen durch, denn schließlich werde ich an meinen Ergebnissen gemessen” 0 Punkte. Versus: “Ich versuche, mich in den Kunden hineinzuversetzen, seine Bedürfnisse zu erkennen, und auf einen Kompromiss hinzuarbeiten” 5 Punkte).

Neben fachlichen Kompetenz werden (auch abhängig davon, was sich in der Anforderungsanalyse ergibt) “weiche” Eigenschaften und Kompetenzen abverlangt, zum Beispiel:

• Belastbarkeit

• Flexibilität

• Konfliktmanagement

• professionelles Auftreten

• Beziehungsmanagement (die Fähigkeit schnell guten Kontakt zu anderen herzustellen und aufrechtzuerhalten)

• Durchsetzungsfähigkeit

• Selbstmanagement (Emotionen regulieren)

• Verhandlungsgeschick

• Sensitivität (Perspektive von anderen einnehmen und die eigene Wirkung auf andere abschätzen)

Um fachliche und soziale Fähigkeiten zu untersuchen, bedient man sich beim Online Assessment unterschiedlicher Testverfahren:

• Normatives Testverfahren: Persönliche Eigenschaften wie Beziehungsfähigkeit oder Motivation werden geprüft.

• Ipsatives Testverfahren: Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die ein Kandidat in bestimmten Situationen zeigt, stehen im Fokus.

• Kriterienorientiertes Testverfahren: Diese Kombination von normativem und ipsativem Testverfahren soll herausstellen, wie stark bestimmte Verhaltensweisen und Eigenschaften eines Kandidaten ausgeprägt sind.

Die Bewerberprofile werden nach dem “Matching-Prinzip” mit dem Anforderungsprofil des Unternehmens abgeglichen. Diesen Teil der Bewerberauswahl übernimmt immer häufiger der Computer, er lässt sich gut automatisieren.

Alle Instrumente bzw. Testverfahren der Personalauswahl sollten gewisse Gütekriterien erfüllen, nämlich Objektivität, Reliabilität und Validität.

Wenn verschiedene Testleiter bei ein und demselben Kandidaten zu einem sehr ähnlichen Ergebnis kommen, dann sind sie wohl objektiv vorgegangen.

Was, wenn ein Personaler eigene Vorstellungen in die Bewertung einfließen lässt und einen Kandidaten besser bewertet, nur weil der die gleichen Vorstellungen hat? Dann kommt es zu einer Fehlinterpretation der Eignung.

Objektivität ist schwer zu garantieren. Doch manche Testverfahren in der Personalauswahl eignen sich besser, andere schlechter. Schriftliche Tests, bei denen der Tester nur Start- und Ende der Übung festlegt, erlauben eher eine objektive Bewertung als ein Einzelinterview.

Reliabilität beschreibt die Genauigkeit der Messergebnisse. Wenn Tester in einem Assessment Center (gut geeignet) ein genormtes Testverfahren anwenden, dann steht es gut um die Reliabilität. Wird der Lebenslauf oder das Zeugnis analysiert, dann wäre die Objektivität des Personalers, der die Analyse durchführt, Voraussetzung für reliable Ergebnisse.

Wenn gemessen wird, was gemessen werden soll, dann spricht man von einem validen Auswahlverfahren. Sie helfen dabei, dass der Kandidat ausgewählt wird, der am ehesten den Anforderungen der Stelle gerecht wird und die Aufgaben am besten erfüllt. Ob die Auswahlverfahren valide sind, lässt sich am besten dann beurteilen, wenn man die Leistung der eingestellten Mitarbeiter näher anschaut.

Zwar können eine hohe Reliabilität und Objektivität eine hohe Validität zur Folge haben, doch ist das nicht zwingend so. Ein Beispiel: Der Eignungstest ist reliabel und objektiv, sagt aber nichts darüber aus, wie gut der Kandidat seine Arbeit am Ende machen wird (Validität).

Erst wenn Klarheit über konkrete Anforderungen der Stelle und den latenten, also dahinter liegenden Kompetenzen besteht, lässt sich entscheiden, welche Methoden am besten miteinander kombiniert werden.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen sucht neue Mitarbeiter für den Vertrieb und für die Strategieabteilung. Während für beide Stellenprofile ein wirtschaftswissenschaftlicher Hintergrund gut wäre, sind die Kompetenzanforderungen unterschiedlich. Während für die Vertriebsposition Kommunikationsfähigkeit und Kundenorientierung gefordert sind, stehen beim zweiten Stellenprofil eher analytische und konzeptionelle Fähigkeiten im Fokus. Entsprechend unterschiedlich sollte die Methode gewählt werden.

Personalauswahl ist Aufgabe der Personalabteilung. Sie braucht dafür die Unterstützung der Kollegen, sowie Management-Kompetenzen. Damit Sie als Personaler nichts vergessen, erhalten Sie hier eine Checkliste mit den wichtigsten To-Dos zum Abhaken:

Wissen Sie genau, was Sie brauchen? Sollten Sie, denn nur dann können Sie richtig auswählen. Welche Qualifikationen sollte der Kandidat mitbringen? In welchem Unternehmensbereich wird die Person eingesetzt? Welche Anforderungen gibt es in diesem Bereich? Wenn Sie all diese Fragen beantworten können, gut. Falls nicht, fragen Sie (noch einmal) die Fachabteilung.

Vorlage: Anforderungsprofile erstellen

Nutzen Sie diese Vorlage, um Anforderungsprofile zu erstellen und so die richtigen Kandidaten einzustellen.

Hier Vorlage herunterladen

Ist die Bewerbung vollständig, fehlerfrei und gut lesbar?Ist der Lebenslauf lückenlos und aktuell?

Solche Kriterien kann eine Bewerbermanagement-Software überprüfen und weitere nicht-formale Filterkriterien anwenden. Das nimmt Ihnen in der Personalabteilung Arbeit ab, denn die Menge der Bewerbungen, die auf Ihrem Tisch landen, wird drastisch reduziert. Sie erhalten nur noch jene Bewerbungen, die einem ersten Qualitätscheck stand gehalten haben und die sie näher anschauen können.

Welche Kriterien muss der Bewerber auf jeden Fall erfüllen? Kann der Bewerber zu den Punkten im Ausschreibungstext etwas sagen?

Welche zusätzlichen Qualifikationen bringt der Kandidat mit? Was steht im Lebenslauf oder im Anschreiben zu den erwünschten Anforderungen?

• Fachkenntnissen: Welche Ausbildung, Praxiserfahrung, welches Spezialwissen bringt der Kandidat mit?

• Physische Anforderungen: Wie belastbar ist der Kandidat, wie ist sein äußeres Erscheinen (sofern relevant für den Job)?

• Psychische Anforderungen: Hat der Kandidat eine gute Auffassungsgabe, ist er kreativ, besitzt er Zahlenverständnis?

• Soziale Kompetenzen: Bringt der Kandidat Teamfähigkeit und Empathie mit? Ist er offen und kommunikativ?

Sammeln Sie diese Informationen und bewerten Sie sie.

Haben Sie Feedback von Kollegen eingeholt? Können Sie Ihre Entscheidung begründen und bestenfalls auf objektive Kriterien stützen? Sind formelle Fragen wie Einsatzfähigkeit des Kandidaten geklärt? Dann können Sie sich festlegen.

Jedes Unternehmen entwickelt im Lauf der Zeit einen individuellen Ablauf der Personalauswahl. HR entscheidet, als hauptverantwortliche Abteilung, wer an Interviews teilnimmt, wer Entscheidungen trifft etc. HR blockt Ressourcen und steuert den Prozess über Software.

Die Selektion soll sich nach den Erwartungen und Anforderungen des Unternehmens richten. Dennoch gibt es einen Ablauf, an dem sich die Personalauswahl grundsätzlich orientieren kann:

Erstellen Sie ein Anforderungsprofil und definieren Sie, welche Qualifikationen und Fähigkeiten ein Kandidat mitbringen muss und welche Erwartungen an die Position geknüpft sind.

Angelehnt an das Anforderungsprofil erstellen und veröffentlichen Sie eine Stellenanzeige – intern oder extern über Stellenbörsen, soziale Netzwerke etc.

Sie oder eine Software, oder Sie zusammen mit Software, sichten und analysieren die Bewerbungen anhand festgelegter Kriterien.

Sie wählen aus den besten eingegangenen Bewerbern jene aus, die Sie näher kennen lernen wollen.

Persönliche Gespräche können in Form von Telefoninterviews, Vorstellungsgesprächen oder auch im Rahmen eines Assessment-Centers durchgeführt werden. Sie können sich dabei ein genaueres Bild der Kandidaten machen. Gespräche können durch Tests ergänzt werden.

Am Schluss entscheiden Sie (oder Sie mit Kollegen), welcher Bewerber eine Zusage für die Stelle bekommt. Es folgen Gehaltsverhandlung und Unterzeichnung des Arbeitsvertrages, sodass die Zusammenarbeit starten kann.

Personio wächst schnell. Entsprechend viele Bewerbungen landen täglich auf dem Schreibtisch der Personalabteilung.

Die eigene Software unterstützt beim Bewerbermanagement – von der Vorselektion bis zum Anlegen einer digitalen Personalakte für einen neu gewonnenen Mitarbeiter. Mit Personio kann HR Bewerbern schnell Feedback geben, sie schnell durch den Prozess führen (Erstgespräche, Interviews, Vertragsverhandlungen) und nebenbei Kollegen effizient einbinden. Die werden über die Software automatisiert an anstehende Bewerbergespräche oder noch offenes Feedback erinnert.

Sämtliche Informationen über den Bewerber werden an zentraler Stelle datenschutzkonform gespeichert und für alle berechtigten Personen verfügbar gemacht. Diese Transparenz ist beiden Seiten wichtig – Bewerbern und Kollegen: Sie beschleunigt Prozesse und gibt Talenten ein gutes Gefühl, stützt also eine positive Candidate Journey.