So verbessern Sie Ihren Performance Management Prozess in 5 Schritten

Im Performance Management geht es darum, die Leistung von Mitarbeiter:innen zu steuern oder zu beeinflussen. Aber worauf basiert ein guter Performance-Management-Prozess eigentlich? In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie dem Performance Management den richtigen Rahmen geben und welche vier Faktoren Sie dabei unbedingt beachten sollten.

Performance Management ist die Steuerung von Leistung. Es geht darum, die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter:innen positiv voranzutreiben, um das Potenzial des Unternehmens voll auszuschöpfen. Jährliche Zielvereinbarungsgespräche sind überholt; heute geht es darum, mit Prozessen Leistung kontinuierlich zu messen.

Was begünstigt eigentlich High Performance? Geld? Mitnichten. In einer Formel ausgedrückt: Performance = Fähigkeiten x Engagement x Kontext.Worauf ein guter Performance Management Prozess basieren sollte, darüber spricht Marcus Reif, der selbst Personaler ist und viele Jahre Führungserfahrung in großen und kleineren Unternehmen hat, im Video.

So gelingt Ihr Performance Management

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Es gibt vier Bestandteile, die Sie bei der Gestaltung eines Performance Management Prozesses beachten sollten.

• Kultur

• Offene Kommunikation

• Gute Führung

• Einsatz nach Fähigkeiten und Interessen

Die hängen miteinander zusammen und verstärken sich im besten Fall gegenseitig. Wie Sie einen optimalen Performance Management Prozess in 5 Schritten aufsetzen können, skizziert dieser Leitfaden.

Performance Management wirksam aufsetzen

Mit einem guten Performance Management setzen Sie die optimalen Voraussetzungen für gute Leistung. Erfahren Sie in diesem praxisnahen Leitfaden, wie Sie Mitarbeiter:innen strategisch fördern, motivieren und an Ihr Unternehmen binden können.

Hier Leitfaden herunterladen

In den meisten Unternehmen in Deutschland wird Performance Management als System zur Zielvereinbarung verstanden, oft verbunden mit variabler Vergütung.

Dabei sind die Ziele sehr quantitativ, also Umsatz oder Stückzahl (in der Produktion) getrieben. Es gibt wenig weiche Ziele; Performance Management hat demzufolge zu wenig zu tun mit persönlicher Entwicklung des Menschen. Darum muss es aber gehen: eine Kultur, die Mitarbeitende ins Zentrum rückt; eine Personalabteilung, die das versteht und den Führungskräften klar macht: Nur wenn Mitarbeiter:innen sich persönlich und professionell entfalten können, bringen Sie Bestleistung – und gute Ergebnisse.

Zeigen Sie Ihren Mitarbeiter:innen, dass Sie Vertrauen in sie haben. Überlassen Sie ihnen mehr operative und strategische Verantwortung. Nur so stellen sie sicher, dass Mitarbeiter passende Lösungen auf bereichsspezifische Herausforderungen finden und umsetzen.

Setzen Sie (gemeinsam) ambitionierte, aber erreichbare Ziele für Ihre:n Mitarbeiter:in, die auf die Unternehmensziele einzahlen. So weiß er, worauf er hinarbeitet und wonach er beurteilt wird.

Um Leistung und Potential zu beurteilen, brauchen SieProzesse für Zielvereinbarungen, die auf ständiger Interaktion basieren. Nutzen Sie Apps oder Tools, mit denen Mitarbeiter:innen ad hoc Feedback geben können, nicht nur Führungskräfte an Mitarbeitende, sondern auch Mitarbeiter untereinander. Mit Fragebögen können Sie herausfinden, was gut lief (und warum) und was nicht (und warum).

Planen Sie Entwicklungsgespräche nicht ein oder zweimal im Jahr, sondern häufiger. Niemand kann in einem Gespräch die Leistung von 12 Monaten messen; die kognitive Leistungsfähigkeit endet bei 2-4 Monaten. IhrFeedback sollte

• portioniert erfolgen

• anlassbezogen sein

• häufig stattfinden

Plädieren Sie dafür, Feedback zur Zielerreichung in kleinere Stücke zu packen. Das können im Jahr 30-40 verschiedene sein, die sowohl qualitative als auch quantitative Ziele beinhalten. Beispiel: Eine Mitarbeitein hat gerade ein Projekt als Projektverantwortlicher abgeschlossen. Danach könnte die Führungskraft ein Feedbackgespräch führen und gemeinsam evaluieren: Was lief gut, was weniger gut? Wo kann/soll sich die Mitarbeiterin im Projektmanagement verbessern?

Das wird dokumentiert und gemessen (etwa in einem späteren Gespräch, in dem das Team-Mitglied über die neu erworbenen Kompetenzen spricht). In einer digitalen Welt, die sich ständig verändert und laufend neue Kompetenzen verlangt, muss sich auch der Performance Management Prozess danach richten. Jedes Projekt, jede Interaktion kann bewertet werden.

Am besten die Führungskraft hat ein Tool, in dem sie sich Notizen macht, die HR und Mitarbeiter:in einsehen und bearbeiten kann. Das stellt Transparenz und Vergleichbarkeit her, ein Muss für konstruktive Kommunikation.

Werben Sie als Personaler für einen kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in. Was Führungskräfte ihre Kollegen fragen sollten: Was sind deine Bedürfnisse heute? Wo willst du hin? Was brauchst du, um deinen Job in Zukunft gut zu machen?

Performance Management wirksam aufsetzen

Performance-Zyklen definieren, Ziele setzen, wirkungsvoll Feedback geben und Leistung fair bewerten – all das steuern Sie zentral in Personio.

Leistung effektiv steigern

"People join companies and leave managers.“ HR sollte diesen Zusammenhang a) erkennen und b) auch den Führungskräften klar machen. Denn die denken oft, es läge am Geld, nicht an schlechter Führung, wenn Mitarbeitende kündigen. Studien belegen das Gegenteil. Herausfinden können Sie das über professionelle Exit-Gespräche oder Mitarbeiterbefragungen. Die ergeben in der Regel: Wertschätzung und individuelle Entfaltung motivieren und binden.

Fragen Sie: Wie werden Mitarbeiter:innen bei Ihnen befördert? Wie beurteilen Sie Kompetenzen bzw. wie bauen Sie welche auf?

Wie kann die Personalabteilung guter Führung den Weg bereiten? Indem sie zuvorderst erkennt: Wer den Menschen nicht zugeneigt ist, kann keine Führungskraft werden. Der fachlich Beste interessiert sich nicht immer für Menschen, ist kein guter Kommunikator etc. Vielleicht ist er eher ein Mann fürs Operative. Das kann ein Problem werden. Bieten Sie als Personalverantwortlicher daher Trainings an für solche, die das Zeug zu einer Führungskraft haben, die sich dorthin entwickeln können und wollen.

Performance Management kann Change mit sich bringen. Und Change Management scheitert fast immer. Außer Veränderung wird professionell angeleitet, von HR.

Weg von der einmaligen Betrachtung hin zu kontinuierlichem Austausch, das ist eine Maxime für zeitgemäßes Performance Management. Die andere ist:Entkoppeln Sie die variable Vergütung von der Leistungsbeurteilung im Performance Management Prozess. Denn das eine hat mit dem anderen nichts zu tun.

Eine Vorlage zur Leistungsbeurteilung finden Sie hier.

Häufig ist es doch so: Führungskräfte ordnen Mitarbeiter:innen in einem Lenkungs- und Abschlussgespräch unterschiedlichen Kategorien zu – von High zu Low Performern. Entsprechend werden Vergütungsbudgets dahinter gesetzt. Da es nur einen gewissen Budget-Topf gibt, muss das Geld aufgeteilt werden. Am Ende gehen 50 % der Mitarbeiter:innen mit der Botschaft nach Hause: Du hast nicht mehr erreicht als ‘alles ist ok'. Das ist in der Leistungsorientierung eine schwierige Botschaft – und führt zu Verdruss beim Mitarbeiter.

Für Führungskräfte sind Feedbackgespräche eine (weitere) Last. So zumindest die Wahrnehmung. Was diese Gespräche oft sind: Anlässe zu einer kritischen Rückschau. Dabei sollte es um zielgerichtete Weiterentwicklung gehen. Was werden zukünftige Aufgaben des Mitarbeitenden sein und wie können Sie seine Kompetenzen erweitern? Welches Equipment braucht er dafür? Das motiviert am Ende beide: den Mitarbeiter:innen, weil er sich ernst genommen und wertgeschätzt fühlt, die Führungskraft, weil sie Einfluss nehmen kann auf eine positive Entwicklung des Kollegen.

Es geht nicht um vergangene Leistung, sondern um zukünftige Entwicklung. Es geht beim Performance Management eher um Personal- und Persönlichkeitsentwicklung, die gut mit der fachlichen Entwicklung verbunden werden muss.

Eine Führungskraft sollte mit dem Mitarbeitenden nicht Ziele für das (Halb-)Jahresende festlegen, sondern Meilensteine, die auch auf die Person abzielen: Welche Fähigkeiten will das Team-Mitglied noch erwerben, um sich breiter oder tiefer aufzustellen? Gibt es Ambitionen wie das Erlernen einer neuen Fremdsprache oder den Wunsch, etwas völlig Neues zu lernen? All das sollte berücksichtigt werden und in die Ziele einfließen.

Was kann ich als Personaler machen? Groß denken! Seien Sie disruptiv, wenn Sie Ihren Performance Management Prozess aufsetzen oder überarbeiten. Ihre Vorgesetzten werden Sie ohnehin runterhandeln und so bekommen Sie am Ende das, was Sie eigentlich wollten.

Bauen Sie HR-Instrumente nicht nur um bestehende Strukturen herum, sondern wagen Sie sich bei Themen, die voll in Linie mit den Geschäftszielen sind, auch an größere Veränderungen heran. Sind Mitarbeiter:innen, die 100 % ihres Leistungsvermögens abrufen, wichtig für Ihr Unternehmen? Dann ist es auch Performance Management. Das wird auch ihr Geschäftsführer so sehen. Jede:r Mitarbeiter:in, der geht oder sein Potential nicht voll entfaltet, ist ein Kostenfaktor, den er sich nicht leisten möchte.

Wenn Sie sich an dieser Stelle einig sind, dann haben Sie auch die Rückendeckung, die Sie brauchen, um Ihr Performance Management erfolgreich umzukrempeln und eine Kultur zu schaffen, in der sich Mitarbeitende entfalten und Ergebnisse liefern, die das Unternehmen voran bringen.