Organisationsentwicklung: So wird Ihr Unternehmen fit für den Wandel

Organisationsentwicklung ist ein geplanter, systematischer und langfristiger Prozess der Veränderung und Weiterentwicklung eines Unternehmens (einer Organisation) unter grösstmöglicher Beteiligung aller Betroffenen. Sie ist ganzheitlich ausgerichtet und schliesst die Veränderung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur sowie des individuellen Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern ein.

Durch die Organisationsentwicklung soll das Unternehmen insgesamt effizienter und erfolgreicher werden. Gleichzeitig sollen die Arbeitsbedingungen und Chancen für die einzelnen Mitarbeiter verbessert werden. Diese beiden Ziele stehen in Wechselwirkung.

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Aufgrund immer schnellerer Innovationszyklen und globalem Wettbewerb sind Unternehmen gezwungen, sich permanent zu verändern – Stichwort Agilität. Starre Strukturen und eingefahrene Prozesse bremsen Unternehmen aus. Damit Mitarbeiter innovativ sein können, brauchen sie Freiheiten und Entscheidungsspielräume. Durch die Konzepte der Organisationsentwicklung können sich Unternehmen von innen heraus erneuern, Lernprozesse anstossen und dadurch wettbewerbsfähig bleiben.

Organisationsentwicklung ist ein recht abstrakter Begriff. Folgende Kriterien helfen, sie von anderen Veränderungsprozessen zu unterscheiden:

• Sie ist mittel- bis langfristig und bezieht das Unternehmen ganzheitlich ein.

• Sie beruht auf den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften und berücksichtigt, wie und warum sich Organisationen verändern.

• Sie ist prozessorientiert. Es geht um die Veränderung an sich, nicht um das Erreichen eines finalen Zustands.

• Sie ist partizipativ, alle Betroffenen sollen und müssen aktiv mitwirken.

• Sie benötigt eine Moderation.

Durch die erwähnten Merkmale lässt sich die Organisationsentwicklung vom Begriff des Change Managements abgrenzen. Change Management bezeichnet eine (von oben) beschlossene Veränderung mit Projektcharakter, zum Beispiel die Umstrukturierung eines Unternehmens nach einer Fusion. Es bezieht sich auf ein konkretes Szenario und hat ein fest definiertes Ziel. Dagegen ist die Organisationsentwicklung auf Dauer angelegt. Im realen Gebrauch werden beide Begriffe jedoch oft miteinander vermischt.

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Hinter den erwähnten Massnahmen stecken in der Realität lange Lern- und Anpassungsprozesse. Organisationen lassen sich nicht von heute auf morgen verändern. Für den Ablauf von Prozessen der Organisationsentwicklung gibt es verschiedene theoretische Modelle:

Top-down bedeutet, dass die Veränderung durch die Unternehmensleitung ("von oben”) angestoßen und vorgegeben wird und von den Mitarbeitern umgesetzt werden muss. Die Problematik dieser Vorgehensweise besteht darin, dass die Veränderung von außen aufgezwungen wird. Die Mitarbeiter sind nicht an den Entscheidungen beteiligt und deshalb wahrscheinlich weniger motiviert oder leisten sogar Widerstand.

Bottom-up beschreibt die Veränderung “von unten” aus, also durch die Mitarbeiter. Sie erkennen Schwachstellen selbst, entwickeln Verbesserungsvorschläge und geben diese an die Geschäftsführung weiter. So angestossene Veränderungen haben zwar eine grosse Akzeptanz, allerdings führt dieser Ansatz nur zu kleinen, punktweisen Verbesserungen, nicht jedoch zu einem ganzheitlichen Wandel.

Eine Kombination der beiden Modelle, das “Gegenstromverfahren”, verspricht den grössten Erfolg. Zum Beispiel erkennt die Geschäftsleitung die Notwendigkeit zur Veränderung und schafft dann Prozesse, um Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern zu sammeln. Oder Mitarbeiter beschweren sich bei der Geschäftsführung über gewisse Zustände, woraufhin diese dann Massnahmen zur Verbesserung beschliesst.

Während sich die oben genannten Modelle damit beschäftigen, von wem die Veränderung ausgeht, beschreiben die folgenden Modelle aufeinanderfolgende, charakteristische Phasen der Organisationsentwicklung.

Bereits im Jahr 1947 veröffentlichte der Psychologe Kurt Levin sein 3-Phasen-Modell. Es teilt den Ablauf von Veränderungsprozessen in Gruppen oder Organisationen in folgende Phasen auf:

In dieser Phase wird eine geplante Veränderung vorbereitet. Der Status quo wird analysiert und Ziele definiert. Die Betroffenen werden informiert und in die Diskussion einbezogen. Sie haben Zeit, sich auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten.

In dieser Phase findet die tatsächliche Veränderung statt. Die geplanten Massnahmen werden umgesetzt, der Prozess wird durch die Verantwortlichen gesteuert und überwacht.

In der letzten Phase sollen die noch ungewohnten Prozesse eingeübt und verfestigt werden. Es wird überwacht, ob die Veränderungen beibehalten werden und notfalls werden zusätzliche Massnahmen ergriffen.

Das Modell von John P. Kotter ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Levin. Es folgt dem Ansatz des Change Managements, beschreibt also eine durch die Geschäftsleitung initiierte und von Führungskräften begleitete sowie gesteuerte Veränderung (“top-down”). Dieses Modell hilft, die Organisationsentwicklung besser zu verstehen, und macht deutlich, wie viel Arbeit hinter einer Veränderung steckt und wie wichtig eine dauerhafte Begleitung durch die Unternehmensleitung ist. Erst wenn alle acht Stufen intensiv durchlaufen wurden, kann die Veränderung erfolgreich sein.

Führungskräfte und Mitarbeiter müssen verstehen, wie wichtig es sich, sich zu verändern. Argumente sind die negativen Folgen, wenn sich das Unternehmen nicht wandelt, oder die positiven Folgen der geplanten Veränderung.

Jede Veränderung braucht ein gutes Führungsteam, das sie vorantreibt. Im Sinne der Organisationsentwicklung sollte es aus Führungskräften und Mitarbeitern aus allen Abteilungen zusammengesetzt sein.

Mitarbeiter müssen erkennen, wo eine Veränderung hinführen und wie genau sie erreicht werden soll. Eine gemeinsame Vision und konkrete Strategien sind unerlässlich.

Das gemeinsame Ziel muss immer wieder kommuniziert werden, damit es sich bei allen Beteiligten verfestigt und die Motivation hoch bleibt.

Oftmals behindern alte starre Strukturen, Prozesse oder Gewohnheiten den Wandel. Die Geschäftsleitung muss solche Hindernisse erkennen und beseitigen und den Mitarbeitern die nötigen Freiräume geben, um die Veränderungen umzusetzen.

Schrittweise, messbare Erfolge motivieren und zeigen allen Beteiligten, dass sich der Aufwand lohnt. Deshalb müssen unbedingt schnell erreichbare Zwischenziele definiert werden.

Die Ergebnisse der Veränderungen müssen laufend analysiert, Optimierungen und weitere Veränderungen angestossen werden, um die Ziele zu erreichen.

Die Veränderungen müssen zur Normalität werden, allen Beteiligten sozusagen in Fleisch und Blut übergehen. Dann ist nach Kotter der Prozess des Change Managements erfolgreich.

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Wie erwähnt umfasst die Organisationsentwicklung alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens. Mit verschiedenen Massnahmen sollen die folgenden Bereiche beeinflusst werden:

• Visionen, Strategien und Ziele

• Unternehmens- und Teamkultur, Selbstverständnis, Philosophie

• Organisationsstrukturen

• Führungsstrukturen und -methoden

• Arbeitsprozesse

• Ressourcen und Arbeitsmittel (Personal, Maschinen, Budgets, etc.)

• Arbeitsergebnisse (Produkte, Dienstleistungen, etc.)

Wie sehen Veränderungen in den erwähnten Bereichen in der Praxis aus? Konkrete Beispiele sind:

• Durch neue Systeme für Zielvereinbarungen soll die Motivation der Mitarbeiter erhöht werden.

• Durch flache Hierarchien und mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter sollen Entscheidungen und Projekte beschleunigt werden.

• Durch flexible Arbeitszeitmodelle möchte das Unternehmen ein attraktiverer Arbeitgeber werden und junge Talente anziehen.

• Das Unternehmen setzt Umweltschutz und die Einhaltung hoher ethischer Standards zum Ziel und stellt seine Einkaufs- und Produktionsprozesse entsprechend um, um neue Kundengruppen zu gewinnen.

• Arbeitsprozesse werden optimiert und neue Maschinen angeschafft, um die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen.

• In der Produktion werden agile Entwicklungsmethoden eingeführt, um Innovationen schneller an den Markt zu bringen.

Diese Auswahl an Beispielen zeigt: Von einer guten Organisationsentwicklung profitieren stets alle Beteiligten, sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter.

Die Instrumente, die in der Organisationsentwicklung zum Einsatz kommen, lassen sich unmöglich vollständig auflisten – zu gross ist die Bandbreite. Wie bereits unter der Rubrik “Handlungsfelder” besprochen wurde, kann die Organisationsentwicklung so unterschiedliche Massnahmen wie eine neue Unternehmensphilosophie, Prozessoptimierungen oder den Kauf neuer Maschinen beinhalten.

Ein besonderes Augenmerk der Organisationsentwicklung liegt darauf, dass alle Beteiligten in den Prozess mit einbezogen werden. Die Veränderungen müssen auf breiter Basis entwickelt und diskutiert werden, damit sie möglichst von allen akzeptiert und umgesetzt werden. Dafür setzen Unternehmen zum Beispiel folgende Instrumente ein:

• Methoden der Selbstbewertung, wie eine Balanced Scorecard

• Umfragen unter und Interviews mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern (Lieferanten, Geschäftspartner, Kunden, Investoren)

• moderierte Workshops zur Konfliktlösung, zur Erarbeitung von Strategien und Konzepten, für das Teambuilding

• Konferenzen und moderierte Grossgruppendiskussionen, wie World Cafe, Fishbowl, Open Space oder BarCamp

Diese Instrumente funktionieren nur mit einer unabhängigen Moderation, die die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt und einen konstruktiven Ablauf sicherstellt. Die Moderation kann sowohl von geschulten Mitarbeitern übernommen werden als auch von externen Beratern.

Exemplarisch könnte der Prozess der Organisationsentwicklung in einem Unternehmen so aussehen:

Ein Softwareunternehmen verliert nach und nach Marktanteile. Die Kunden wechseln zu den Wettbewerbern, weil diese neue Produkte und Funktionen schneller anbieten können. Die Entwicklung der eigenen Produkte geht nur langsam voran und es gibt wenig Ideen für neue, innovative Angebote.

Daraufhin sucht die Geschäftsführung nach den Ursachen, führt eine Umfrage unter den Mitarbeitern durch und spricht mit den Führungskräften. Dabei kommt heraus, dass wichtige Stellen seit langem unbesetzt sind und daher die Arbeitsbelastung für die Mitarbeiter sehr hoch ist. Die Planungsprozesse sind langwierig und starr, sodass auf neue Anforderungen nicht reagiert werden kann. Außerdem lässt der aktuelle Führungsstil wenig Raum für Eigeninitiative und eigene Ideen der Mitarbeiter.

Ein Team aus Führungskräften und Mitarbeitern erarbeitet gemeinsam Massnahmen zur Verbesserung und präsentiert sie der Geschäftsführung. Dazu gehört die schnelle Besetzung der offenen Stellen, die Weiterbildung der Mitarbeiter, die Einführung agiler Planungsprozesse und ein Führungskräftecoaching. Die Massnahmen werden in den betroffenen Abteilungen umgesetzt.

Am Ende wertet die Geschäftsführung den Erfolg der Massnahmen durch einen Vorher-Nachher-Vergleich aus. Durch eine quartalsweise Befragung der Mitarbeiter überprüft sie laufend, wie sich die Veränderungen langfristig auswirken. Das Feedback der Mitarbeiter wird regelmässig analysiert und weitere, nötige Veränderungen angestossen.

Zwar gehen die Modelle und Beispiele der Organisationsentwicklung immer von einem Vorher- und einem Nachher-Zustand (Soll-Ist-Zustand) aus, jedoch ist der Prozess niemals abgeschlossen. Technologien und Märkte wandeln sich laufend und Unternehmen müssen sich laufend anpassen. Es finden immer gleichzeitig Veränderungsprozesse in unterschiedlichen Phasen statt und der Abschluss des einen ist der Auftakt für den nächsten.

Ein erfolgreiches Unternehmen befindet sich in einem permanenten Zustand des Wandels, die dauerhafte Organisationsentwicklung ist fest in der eigenen Identität verankert. In einer solchen lernenden Organisation überprüfen die Mitarbeiter die Prozesse sowie ihre Denk-und Handlungsweisen immer wieder selbst. Sie erkennen, wenn sich die Rahmenbedingungen verändert haben und sie sich anpassen müssen. Sie stossen Veränderungsprozesse an und eignen sich die Fähigkeiten an, die dafür notwendig sind.