Ziel: Gute Meetingkultur – Formate, Tipps und Leitfaden

Der Begriff Meetingkultur hat eine doppelte Bedeutung, weil er unterschiedliche Perspektiven einnimmt. Einerseits beschreibt er das grundlegende Verständnis und den daraus folgenden praktischen Umgang eines Unternehmens mit dem internen Kommunikationsformat Meeting, andererseits bezieht er sich auf die konkrete Ausgestaltung des Meetings und den Umgang der Organisatoren und Teilnehmenden in der jeweiligen Besprechung.

Eine Meetingkultur kann und soll damit sowohl auf der Makroebene des Unternehmens als auch auf der Mikroebene des Meetings selbst entwickelt und gelebt werden. Denn die inhaltliche Anpassung einer Meetingkultur lässt sich keinesfalls isoliert von der Unternehmenskultur vornehmen. Dafür müssen Sie Basisarbeit leisten – für die wir Ihnen in diesem Artikel auch einen Leitfaden zur Entwicklung einer Meetingkultur zusammengestellt haben.

Meetings sind vor allem aus einem Grund ein unverzichtbarer Teil der gegenwärtigen Arbeitswelt: Sie sind ein mächtiges Instrument der internen Kommunikation. Diese wiederum gilt als primärer Treiber für ein produktives Führen und als perfektes Mittel für die Etablierung von Informationsprozessen.

Eine zur eigenen Soll-Unternehmenskultur passende Meetingkultur zu entwickeln, ist kein Selbstzweck. Denn eine Meetingkultur zu gestalten, können Unternehmen zu einem echten Wettbewerbsvorteil ausbauen. Dazu müssen die eigenen Meetings gleichermaßen effektiv und effizient strukturiert sind, Energie und Begeisterung bei allen (!) Teilnehmenden freisetzen und stets ein klares Ziel verfolgen.

Machen Sie deshalb lieber heute als morgen Schluss mit Meetings, die nichts als stumpfsinnige Zeitfüller, langweilige Diskussionsbuden oder Beschäftigungstherapien für selbstdarstellerische Führungskräfte sind. Entwickeln Sie vor der Folie Ihrer Soll-Unternehmenskultur eine stringente Meetingkultur. Finden Sie dafür zunächst heraus, welche der im folgenden benannten Meetingformate einen erkennbaren Beitrag zu Ihren vorab definierten Zielen leisten.

Vergessen Sie bitte eines nicht: Schlechte Meetings werden nicht von einem Tag auf den anderen schlagartig gute Meetings. Und gute Meetings finden eben nicht einfach so statt. Sie müssen sie entwickeln und das im Idealfall im stützenden Rahmen einer starken und stringenten Meetingkultur.

Was macht ein gutes Meeting aus? Darüber gibt es eigentlich keine zwei Meinungen. Denn gute Meetings sind immer

• exzellent vorbereitet

• beginnen (und enden!) pünktlich

• sind zeitlich beschränkt

• haben einen Moderierenden

• haben eine Agenda

• werden protokolliert und nachgehalten

So einfach ist das? Im Grunde ja. Damit Sie in Zukunft gelungene Meetings abhalten, haben wir für Sie 7 Tipps für gelungene Meetings zusammengestellt.

Beantworten Sie dafür folgende Fragen:

• Ist das Meeting wirklich nötig?

• Ist ein Meeting das richtige Format, um zum gewünschten Ziel zu gelangen oder gibt es vielleicht andere Optionen des Austauschs?

• Welches Ziel will ich mit dem Meeting erreichen?

• Wer muss, wer sollte teilnehmen?

• Wo findet das Meeting statt?

• Wann findet es statt?

• Wie lange darf es maximal dauern?

• Wie sieht die Agenda aus?

• Wie könnte das Meeting ablaufen?

Schaffen Sie mit einleitenden Worten eine offene und transparente Atmosphäre. Stellen Sie dafür kurz die Agenda vor, damit die Teilnehmenden wissen, um was es geht. Legen Sie dabei den Fokus auf das Ziel des Meetings und erläutern Sie, mit welchen Methoden Sie dieses erreichen möchten. Falls nötig, geben Sie Verhaltensregeln für das Meeting vor (Smartphonenutzung unter dem Tisch, paralleles Arbeiten am Laptop – beides tabu).

Im Trend: Checkin-Fragen, willkürlich über ein digitales Tool ausgewählt – die die Teilnehmenden dann beantworten. Ein echter Eisbrecher für neu zusammengestellte Teams oder Gruppen.  

Auch wenn es banal klingen mag. Ausufernde Diskussionen ohne Lenkung führen zu großem Zeitverlust. Betrauen Sie deshalb einen Teilnehmenden mit der Aufgabe, an bestimmten Punkten auf die bereits verstrichene oder auf die noch verbleibende Zeit hinzuweisen. Insbesondere bei großen Strategiemeetings oder Retrospektiven empfiehlt es sich, auf einen (externen) Moderator zurückzugreifen. 

Der Vorteil: Die Führungskraft kann sich voll und ganz auf die Inhalte des Meetings konzentrieren und muss keine Doppelrolle (Fachkraft und Moderator oder Führungskraft) einnehmen. Pünktlichkeit und Timing stehen einer Meetingkultur gut!

Damit Ihr Meeting nicht zu einer reinen Präsentationsveranstaltung verkommt, die von den Teilnehmenden als willkommene Pause vom Arbeitsalltag wahrgenommen wird, sollten Sie aktivierende Maßnahmen und Methoden in das Meeting einbinden. Benennen Sie konkret zu lösende Aufgaben und übergeben dafür dann die Verantwortung an eine Kollegin oder einen Kollegen. 

Merksatz für eine gelungenes Meeting: Weniger Präsentation, mehr Flipchart!

Bringen Sie sich während dieser Aktivierungsphasen selbst konkret mit ein, hören Sie aktiv zu, leisten Sie einen eigenen Beitrag und animieren Sie dadurch die einzelnen Gruppen.

Geben Sie sich und den Teilnehmenden in der Agenda einen ausreichenden Zeitraum, in dem Fragen gestellt werden können. Achten Sie aber darauf, dass diese immer mit dem Meeting und dem darin behandelten Thema zu tun haben.

Ein Protokoll des Meetings ist beileibe kein Zeichen bürokratischen Verwaltungsdenkens, sondern vielmehr klarer Ausdruck für eine reife Meetingkultur. Denn dadurch schaffen Sie Verbindlichkeit für alle, die gemeinsam am Projekt arbeiten. Es geht keinesfalls darum, sich durch ein Protokoll als Führungskraft „abzusichern“, sondern darum, Verantwortlichkeiten nicht nur zu übergeben, sondern dieses Delegieren auch für alle sichtbar zu dokumentieren. Ein Meetingprotokoll hat eine doppelte Funktion: Es fasst geleistete Arbeit zusammen und ist die Grundlage für kommende Meetings. 

Wenn es ein Checkin gibt, gehört auch ein Checkout zu einer wertschätzenden Meetingkultur. Holen Sie sich das Feedback der Teilnehmenden ein und leiten daraus Ideen, Methoden und Maßnahmen für das Folgemeeting ab. Eventuell können Sie auch mithilfe eines digitalen Umfragetools ein Feedback einholen – dadurch bleibt die Anonymität des Feedbackgebenden gewahrt.

Digitale Meetings sind seit der Corona-Pandemie eher die Regel als die Ausnahme, wie eine Forrester-Studie 2021 ermittelt hat. Insbesondere, weil zahlreiche Unternehmen mittlerweile in der Regel hybrides Arbeiten überall dort ermöglichen, wo es möglich ist. Und wenn Arbeitsmodelle neu gedacht werden, sollte dies auch für Meetings und ihre Kultur gelten.

Digitale Meetings erfordern eine eigene Meetingkultur, weil die Präsenzform eine grundlegend andere ist. Dabei müssen nicht unbedingt alle genannten Verhaltensregeln über den Haufen geworfen werden, um die Produktivität zu steigern, wie ein Whitepaper von Verizon zeigt, das in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group entstand. Vielmehr kommt es darauf an, kleinere Stellschrauben zu bewegen.

So steigern folgende Punkte die Effizienz digitaler Meetings deutlich:

• Meetings für 25 oder 50 Minuten ansetzen und um 5 bis 10 Minuten verspätet beginnen lassen, damit die Teilnehmenden den Kopf (vom Vorgängermeeting) freibekommen

• Bereits in der digitalen Einladung eine Agenda verschicken und das Ziel des Meetings benennen

• Überprüfen, welche regelmäßigen Standardmeetings wie Jour fixes überhaupt nötig sind

• Überprüfen, ob es bessere Alternativen zum digitalen Meeting gibt – wie z. B. Chats oder die gemeinsame Arbeit an Dokumenten über Collaboration Tools

Eine Meetingkultur lässt sich nicht per Dekret ändern bzw. etablieren. Sie haben es hier als HR vielmehr mit einem Change-Prozess zu tun, der das gesamte Unternehmen erfasst und betrifft. Ein Prozess, der eventuell nicht bei der gesamten Belegschaft auf Gegenliebe stößt, weil Veränderung für Menschen immer bedeutet, sich aus der Komfortzone herauszubewegen, in der man es sich im Arbeitsalltag oft bequem gemacht hat.

Die Entscheidung, das Thema Meetingkultur anzugehen, ist eine strategische und muss aus der Unternehmensführung heraus angestoßen werden. HR spielt dabei als strategischer Partner eine zentrale Rolle, weil damit verbundene Themen wie Unternehmenskultur und Betriebsklima klassische HR-Aufgabengebiete sind.

Zunächst geht es darum, vorhandene Fakten und Daten möglichst umfassend und effizient zu nutzen. Untersuchen Sie dafür z.B. wie sich das Betriebsklima entwickelt hat, welche Altersstruktur in der Belegschaft vorherrscht (weil dies eventuell mit unterschiedlichen Werten zusammenhängt), wie hoch die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeitenden ist, wie innovationsstark das Unternehmen ist. 

Unternehmen, die diese Daten etwa aus Mitarbeitendenbefragungen gewinnen oder in einer digitalen Personalakte in einem ganzheitlichen HR-Tool hinterlegen, sind hier klar im Vorteil, weil Berichte zu den o.g. Punkten schnell per Mausklick erstellt werden können. Und Sie bekommen klare Einsichten, die Sie zum nächsten Todo führen.

Hierbei nehmen Sie eine Analyse des IST-Standes Ihrer Internen Kommunikation vor. Welche digitalen und analogen Plattformen nutzen Sie zum Dialog und Austausch? Wie gehen Sie im Unternehmen mit Konflikten um? Wer ist der „Meeting-King“? Was soll konkret geändert werden: der Umgang von Menschen in Meetings miteinander oder bisherige Meetingstrukturen? Wollen alle eine Veränderung – oder nur Einzelne oder nur bestimmte Gruppen?

Um an derartige Infos zu gelangen, bieten sich Maßnahmen der Internen Kommunikation an, in denen Sie etwa zu einer thematisch gebundenen Umfrage einladen. Legen Sie deren Ergebnisse möglichst in Ihrer HR-Plattform ab – damit können Sie nach Einführung einer neuen Meetingkultur feststellen, ob und wenn ja wie die Veränderungen in der Belegschaft wahrgenommen werden.

Beleuchten Sie den IST-Stand Ihrer jetzigen Meetingkultur und nehmen Sie eine möglichst datenbasierte Bestandsaufnahme vor. Dafür kann HR wie schon bei Step 2 entsprechende digitale Umfragen durchführen. Fragen Sie nach Abläufen, Erfahrungen, Erwartungen, Zielen – aber auch nach wichtigen Erfolgskriterien für Meetings. Am Ende der dreischrittigen Analyse sollten Sie möglichst klare Antworten auf die zentralen Fragen gefunden haben: Welche Elemente der Meetingstruktur sollen beibehalten werden? Welche Punkte sollen und müssen verändert werden.

Jetzt geht darum, die Meetingkultur im Alltag sukzessive zu verändern. Der eigentliche Change-Prozess beginnt. Nehmen Sie dafür die Beteiligten mit und erläutern Sie auf Basis Ihrer Erkenntnisse, warum sich die Meetingkultur in Ihrem Unternehmen ändern muss. Zeigen Sie weiterhin auf, welche Folgen eintreten, wenn sich nichts ändert.

Legen Sie fest, welche Personen in welchem Einzelschritt an der Anpassung der Kultur beteiligt sind, welche möglichen Kosten entstehen, wer die Maßnahmen intern kommuniziert. Aber auch, wie Sie mit möglichen Widerständen umgehen.

Eine Change-Maßnahme ist nur dann sinnvoll, wenn Sie nachhalten, ob und wenn ja in welchem Maß sie erfolgreich war. Holen Sie sich für die Erfolgsmessung aus regelmäßigen Umfragen sowohl harte als auch weiche Fakten ein.

Fragen Sie nach konkreten und messbaren Veränderungen wie z.B. zu Rahmenbedingungen, Planung, Meetingort, Technik, geplante und tatsächliche Meetingdauer, Inhalt der Meetings, Verhalten und Umgang in Meetings. Lassen Sie die Mitarbeitenden weiterhin einschätzen, an welchen Stellen die neue Meetingkultur noch nicht umgesetzt werden konnte und fragen Sie nach möglichen Gründen.

Eine Erfolgsmessung ist nur dann sinnvoll, wenn Sie aus den Ergebnissen die richtigen Schritte ableiten und Optimierungen in den einzelnen Projekten vornehmen lassen. Sorgen Sie dann dafür, dass Sie in regelmäßigen Abständen – möglichst digital – erneut abfragen, wie sich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der neuen Meetingkultur entwickelt.