Kritikgespräche: Wie Sie Führungskräfte vorbereiten können

Zuallererst: Wenn regelmäßig Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern stattfinden, wenn es auch informellen Austausch gibt – bei gemeinsamen Mittagessen, Kaffeepausen etc. – ist auch ein Kritikgespräch halb so wild.

Man kennt das aus der Partnerschaft: Wer sich grundsätzlich offen, ehrlich und laufend austauscht, der kann ohne Furcht auch mal etwas Kritisches thematisieren.

Voraussetzung dafür ist: Der Vorgesetzte hat Interesse an dem Mitarbeiter. Damit ist gemeint: Nicht nur der Mitarbeiter als Funktionsträger erfährt Anerkennung, sondern der Mitarbeiter als Person. Dem Vorgesetzten ist im besten Fall daran gelegen, dass sich seine Mitarbeiter entsprechend ihrer Kompetenzen und Neigungen weiterentwickeln, also mehr als nur gute Zahlen abliefern. Dann bietet kritisches Feedback die Chance, sich zu verbessern.

Damit kommt der zweite wichtige Punkt: Emotionen sollten in einem solchen Aufeinandertreffen außen vor bleiben. Empathie ist jedoch durchaus gefragt. Und da kommt HR ins Spiel. Tatsächlich ist die Personalabteilung oft die ausgelagerte Empathie der Geschäftsführung aus dem einfachen Grund, dass HR sich ehrlich für die Mitarbeiter interessiert. Leider manchmal mehr als fachliche Vorgesetzte.

Kritikgespräche professionell meistern

Dieser Leitfaden bereitet Sie und Ihre Führungskräfte optimal auf Kritikgespräche vor. Erfahren Sie, wie Sie konstruktiv zwischen Management und Mitarbeitenden vermitteln und Lösungsansätze für personen- und leistungsbezogene Kritik finden.

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Klären Sie im Vorfeld, was der Grund für ein Gespräch ist. Auf diese Weise wird das Ausmaß klar und Sie können einordnen, ob es sich um ein erstes oder ein wiederholtes Ereignis handelt – was auf die Bewertung einen Einfluss hat. Anlässe für ein Gespräch können sein:

• Es gab eine konkrete Situation, in der der Mitarbeiter nicht zufriedenstellend gehandelt hat.

• Kollegen haben sich über den Mitarbeiter beschwert.

• Kunden haben sich über den Mitarbeiter beschwert.

• Externe Dienstleister oder Partner haben sich über den Mitarbeiter beschwert.

• Die Leistung bzw. Ergebnisse des Mitarbeiters fallen hinter den Erwartungen zurück.

• Der Mitarbeiter hat sich nicht korrekt / fair / angemessen verhalten.

• Der Mitarbeiter scheint seit geraumer Zeit gedanklich abwesend und ist nur eingeschränkt leistungsfähig.

Werden Sie sich erst einmal klar darüber, was Sie sagen wollen und was Sie NICHT sagen wollen. Am besten schreiben Sie sich dazu ein paar Stichpunkte auf, und sprechen Ihre Gedanken ein paar Mal laut aus. Denn wenn Sie negatives Feedback übermitteln, sind Sie in einer Stresssituation – heißt, Sie vergessen schnell mal Dinge, verzetteln sich oder lassen sich ablenken von den Emotionen Ihres Gegenübers. Wenn Sie im Vorfeld üben, gewinnen Sie Souveränität.

Warten Sie nicht zu lange mit dem Gespräch. Andernfalls erfährt der Mitarbeiter davon via Flurfunk, Social Media etc. Das kann Ihre Beziehung belasten und Vertrauen erschüttern.

Geben Sie dem Mitarbeiter eher mehr als wenig Hintergrundinformationen. Erläutern Sie also ausführlich, warum Sie diese oder jene Entscheidung treffen und gehen Sie auf den Kontext ein. Manchmal gibt es externe Faktoren, die eine Entscheidung notwendig machen – die kennen Sie, aber Ihr Mitarbeiter nicht zwingend. Überhaupt: Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihr Gegenüber das komplette Bild hat. Erkundigen Sie sich, ob der Mitarbeiter Rückfragen hat; holen Sie proaktiv sein Zwischenfeedback ein. Es ist besser, wenn Sie ins Gespräch kommen als wenn Sie einen Kurzvortrag halten. Über einen Dialog können Sie vermeiden, dass der Mitarbeiter sich unfair behandelt fühlt.

Zeigen Sie Empathie und gehen Sie auf Ihr Gegenüber ein. Erläutern Sie, welches Verhalten welche Konsequenzen hat und kritisieren Sie dabei nicht die Person, sondern immer nur sein Handeln. Vermeiden Sie Plattitüden ("Da hätte ich mir mehr erwartet"), sondern werden Sie konkret. Erst, wenn Sie Kritik in Wünsche umformulieren können, bringt die Kritik etwas: dem Mitarbeiter, weil er versteht, was er anders machen kann/soll; und Ihnen, weil Sie darauf vertrauen können, dass der Mitarbeiter weiß woran er ist und wie er zu handeln hat.

Geben Sie dem Mitarbeiter Zeit, das Gespräch zu verarbeiten, und treffen Sie ihn dann wieder. Denn nur, weil er in dem Moment sagt, er habe verstanden und sehe die Punkte, muss das nichts heißen. Möglicherweise zieht er sich ab dann zurück oder ist demotiviert. Setzen Sie daher ein weiteres Gespräch an – ein bis zwei Wochen später – und erkundigen Sie sich, ob der Mitarbeiter noch Fragen hat, ihm etwas unklar ist, oder etwas los werden will. Fragen Sie auch, was er von Ihnen erwartet oder sich von Ihnen wünscht. Auch auf diesem Weg können Sie nochmal einen Dialog führen, der Ihrem Vertrauensverhältnis gut tut.

Bevor eine Führungskraft ins Konflikgespräch mit Kollegen geht, sollte sie sich im Klaren darüber sein, was dabei herauskommen soll. Das ist der erste Schritt. Im zweiten Schritt muss die Führungskraft wissen, wie sie das Ziel erreicht. Denn in der Regel sind Emotionen im Spiel, was dazu führt, dass im Gespräch Dampf abgelassen wird, dass sich langfristig aber nichts ändert. Das frustriert beide Seiten. Dem können Sie als Personaler vorbeugen, indem Sie die Führungskraft vorbereiten, zum Beispiel mit diesem Leitfaden.