Mit Eignungsdiagnostik zur richtigen Personalentscheidung

Es fing gut an, doch dann…

Kennen Sie das? Sie haben endlich den richtigen Bewerber für eine Stelle gefunden: Das Interview lief gut, der Kandidat hat überzeugt. Zwei Monate später fängt er/sie an. Doch in den ersten Wochen kommt Verunsicherung auf: der Neue scheint ein wenig überfordert mit den Aufgaben, kommt mit dem Team nicht zurecht …. Oder andersrum: er liebt agiles Arbeiten und ist nun enttäuscht darüber, wie wenig er gestalten kann.

Warum Sie Ihrem Bauchgefühl nicht trauen sollten, legt dieses Video mit erschreckenden wissenschaftlichen Erkenntnissen nahe. Vorab ein paar Zahlen:

• Prognosefähigkeit von Schulnoten: 0

• Prognosefähigkeit von Uninoten: 0

• Prognosefähigkeit von der Art der Uni: < 0

• Prognosefähigkeit von Brainteasern (“Wie viele Golfbälle passen in einen VW Käfer”): 0

Inneres Fazit, wenn auch nicht offen ausgesprochen: „Das habe ich mir anders vorgestellt – hätte ich das nur vorher gewusst!“

Es kann sein, dass sich die Mitarbeiterin noch zurechtfindet. Wenn der Unterschied zwischen Anforderungen und dem, was jemand will und kann, jedoch zu groß ist, entsteht Frust; nicht selten kommt es dann zur Trennung in der Probezeit. Was das kostet, dazu später mehr. Untersuchungen haben gezeigt, dass Entscheidungen gegen ein Bleiben im Unternehmen oft schon in der ersten Woche fallen.

„Die Aufgaben sind okay, aber das Unternehmen ist einfach nicht mein Ding.“

Wer das erlebt hat, dem schwant: ein gutes Gespräch und ein gutes Gefühl ist eine Basis, reicht aber nicht aus. Es braucht ein systematischeres Vorgehen, um die wichtigen Fragen für die Besetzungsentscheidung zu beantworten.

• Bringt der Bewerber die fachlichen Voraussetzungen mit, die es für die Position braucht? Die Aufzählung bisheriger Aufgaben im CV beantwortet die Frage nicht genau hinreichend.

• Bringt der Bewerber auch die persönlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen mit, die für die Stelle entscheidend sind? Gut gemeinte Fragen wie „Sind Sie teamfähig?“ oder „Denken Sie mit?“ haben Ihre Tücken; wer will da schon mit „Nein“ antworten?

• Kann und will der Bewerber so arbeiten, wie es im Unternehmen läuft? Stimmt die Basis für die Zusammenarbeit, gefällt dem Bewerber „The Way we do Things around here“, wie es Unternehmenskulturforscher Edgar Schein ausgedrückt hat? Wir erleben bei Besetzungen immer wieder, dass es letztlich gerade daran scheitern kann: „Die Aufgaben sind okay, aber das Unternehmen ist einfach nicht mein Ding“!

Glücklicherweise gibt es zu diesen Fragen fundierte wie praktische Antworten. Sie kommen aus der Eignungsdiagnostik, die Teil der Wirtschaftspsychologie ist und aus 100 Jahren Forschung schöpft. Sie hilft Ihnen, beim nächsten Auswahlprozess bessere Entscheidungen zu treffen.

Auch wenn manche Entscheider Auswahlmethoden eher skeptisch gegenüberstehen, ein Argument überzeugt immer: die Kosten. Denn Fehlbesetzungen kosten viel Zeit und Geld.

Zusammen mit einem Kunden haben wir das berechnet: Zählt man Recruitingkosten (auch Recruiterkosten als Verrechnungssatz), Einarbeitung und Bruttogehalt zusammen, so kommt man auf beachtliche Kosten der Fehlbesetzung in der Probezeit: mindestens ein Jahresgehalt. Bei Experten und Führungskräften sind es bis zu zwei Jahresgehälter – nachweislich.

Und dann ist da noch die Sache mit den Arbeitgeberbewertungen; kununu hat nicht umsonst einen Extra Bereich für Bewerber eingerichtet. Zähe Bewerbungsprozesse, unentschlossene Ansprechpartner, peinliche Fragen im Interview, all‘ das findet sich ungeschminkt dort wieder und schreckt andere Bewerber ab. Ein Grund mehr, im Recruiting Best Practice zu liefern.

Für professionelle Auswahlverfahren, die Bewerber begeistern, gibt es zwei Qualitätskriterien: prognostische Validität und die soziale Validität. Diese fachsprachlichen Ausdrücke bedeuten: Auswahlentscheidungen sollen treffsicher und für den Bewerber eine positive Erfahrung sein.

Klingt kompliziert, ist es aber nicht. Ziel ist immer, die Person auszuwählen, die die Eignung für die jeweilige Position mitbringt, die Lust hat, diese Position einzunehmen, und die Spaß hat an der Unternehmenskultur.

Dazu brauchen Sie:

• Eine eindeutige Stellenbeschreibung (wir nennen es Rollenbeschreibung). Sie sollte nicht nur Aufgaben und Verantwortlichkeiten beinhalten, sondern auch die notwendigen fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen. Diese brauchen Sie auch für die Ausschreibung. Die Beschreibung hilft Ihnen im Dialog mit dem Bewerber, ein klares Bild zu vermitteln.

• Einen klar definierten Auswahlprozess mit Entscheidungsoption nach jedem Schritt. Viele Auswahlprozesse laufen zäh, weil nicht klar ist, nach welchen Kriterien sich das Unternehmen für oder gegen Kandidaten entscheidet. Für den zügigen und effizienten Prozess sind ein Telefoninterview plus ein strukturiertes, kompetenzbasiertes Interview die erste Wahl.

Und: für treffsichere Auswahl brauchen Sie Kriterien, nach denen Sie die Bewerber einschätzen, ohne sich von rein persönlichen Gefühlslagen allzu sehr beeinflussen zu lassen. Es soll ja nicht derjenige die Stelle einnehmen, der die größte Show abzieht, sondern der, dessen Motivation und persönliche Eignung stimmen.

An der Stelle gibt es oft eine Reihe von Einwänden – schauen wir uns diese einmal an.

• Kann man denn soziale und persönliche Kompetenzen überhaupt genau beschreiben? Wie soll man dann diese beim Bewerber bewerten?

• Braucht es wirklich ein Telefoninterview? Warum lädt man die Leute nicht gleich ein?

• Sind Menschen nicht immer subjektiv? Und wo bleibt mein Bauchgefühl?

• Wir haben doch ohnehin wenig Bewerber – warum sollten wir denn da noch auswählen?

Man kann in der Tat Kompetenzen beschreiben und bewerten. Das geht über die Verhaltensweisen, die man sich vom Rolleninhaber wünscht; so werden Kompetenzen beobachtbar und messbar. Das Vorgehen: man ermittelt die wirklich wichtigen Kompetenzen für eine Rolle und beschreibt diese dann über Verhaltensweisen.

Teamfähigkeit kann man beispielsweise so beschreiben:

• geht aktiv auf Kollegen zu

• trifft klare Absprachen

• akzeptiert andere Meinungen im Team

• unterstützt Kolleginnen und Kollegen.

Die Fragen im kompetenzbasierten Interview beziehen sich dann ganz konkret auf Teamsituationen; die Einschätzung des Bewerbers läuft auf Basis realer Beispiele aus seinem Arbeitsalltag.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass ein gut strukturiertes Telefoninterview ein sinnvoller erster Schritt im Auswahlprozess ist. Bewerber erhalten dadurch zentrale Infos zu der Job-Rolle und können sich überlegen, ob diese für sie passt. So überprüfen beide Seiten, ob es sich lohnt, ein kompetenzbasiertes Interview vor Ort anzuberaumen. 40 bis 50 Prozent der Unternehmen oder der Bewerber entscheiden sich nach dem Telefoninterview gegen den Bewerber bzw. gegen die Position, so die Erfahrung. Die anderen sind dafür umso interessierter.

„Wir haben zu wenig Bewerber“ ? Das klingt nach Totschlagargument. Doch auch ein dringender Bedarf ist kein Grund, Fehlbesetzungen zu riskieren. Vielmehr sollten Sie vor diesem Hintergrund mehr unternehmen müssen, um Ihre Bewerber-Pipeline zu füllen – Stichworte hierzu sind Personalmarketing, Talent Pool, Active Sourcing.

Kompetenzbasierte Auswahl und Systematik bringen nicht nur Sicherheit, sondern auch Spaß: den Unternehmen und Bewerbern. Immerhin können letztere ihre Kompetenzen anhand ihrer beruflichen Biographie zeigen. Sie haben mit einem gut geführten kompetenzbasierten Interview beste Chancen auf eine erfreuliche kununu-Bewertung, und bauen von Anfang an eine gute Beziehung zum Bewerber auf.